“在公司流程再造信息化过程中，娃哈哈花了3个月自己写了厚厚的一本需求分析报告。其中，娃哈哈提出的最大需求，是‘优化配送网络降低成本’”。

　　在产品配送的调度支持上，娃哈哈的调度配送部门率先导入了国际一流的SAP 软件系统，以便与进一步控制运输成本，提高效率；而其它一些广为流行的OA、CRM等管理软件，娃哈哈却可能认为暂时没有必要而没有系统导入，由此可见该公司对物流配送的重视程度。

　　根据笔者的综合推算，娃哈哈的产品单位配送成本比主要竞争对手节约20％以上。

　　（三）渠道运作的低成本

　　消费品市场运作，品牌与渠道是两条腿，谁拥有了渠道就拥有了未来。基于渠道掌控的重要性，可口可乐、顶新等大公司分别以设直营分公司、营业所等方式精耕终端。

　　这种直营精耕的渠道运作模式，因为有强大的控制能力，一直以来为各类消费品公司所推崇，但是，凡事有利必有弊，直营精耕模式的最大劣势是――渠道建设的成本居高不下，其中的人力成本、办公营业成本、配送成本等远远高于经销模式。

　　正因为直营模式的经济性问题，娃哈哈宗总经理公开放言：在渠道建设上，娃哈哈永远不直营，一切都以经销商利益为重！永远走经销商路线！

　　在直营路线满天飞，经销商日子越来越难过的消费品领域，娃哈哈最高层竟然会如此公开承诺，无形之中给娃哈哈的各大经销商吃了定心丸。

　　投桃报李，许多经销商多年如一日卖力经销娃哈哈产品，这也在情理之中（当然在娃达事件中，经销商力挺宗庆后，更在情理之中）。

　　十余年来，娃哈哈坚持以经销商为中心的“联销体”政策（其运作模式是：每年特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，特约二批商与二批商的差别在于前者要打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。）网罗并培养了大量资金实力雄厚、覆盖和配送能力强大的经销商群体。在千百个国内实力经销商的鼎力支持下，娃哈哈的主力产品铺满天南海北，大街小巷，全国范围（特别在广袤的农村）的产品覆盖率远高于主要竞争对手。

　　――而做到这一切，娃哈哈所付出的渠道成本远远低于同类企业，因为娃哈哈依赖的以经销商为中心的“联销体”体系，整合了大量的社会资源、流通资源，为娃哈哈节约了大量的人力成本、资金成本和配送成本。

    （四）、市场推广中的成本控制

　　在大众消费品领域，要成就大品牌，就必须有大量的推广投入为前提，而广告费则是各类推广费用的大头。“再节约也不能节约广告费”，娃哈哈深知这一点。虽然公司在制造、配送、渠道等环节都以节约成本为导向，但是唯有在市场推广即价值传播环节重金投入，“狂轰烂炸”，十余年来娃哈哈的各类广告累计投入三四十亿元，十年累计广告投放量位居央视所有广告客户的前三位，国内企业第一位。

　　但是，这并不排斥娃哈哈广告战略前提下的成本控制意识。

　　娃哈哈几乎不与广告代理商（强制广告代理制的中央台广告除外）打交道，而直接与各大电视台广告部直接签订广告合同。合同范本以娃哈哈自己统一拟订标准广告合同为准（而业内的绝大部分公司的广告合同以各媒体和代理公司提供的范本为准），多数广告播放时段必须是指定时间内的正一或倒一，并要求各媒体的最低价承诺。（当然，其前提是娃哈哈承诺所签的全年广告合同金额一定要在该电视台所有广告客户中的前几位）

　　以浙江某地区电视台的晚黄金时间内插播为例，2007年，娃哈哈的合同价仅仅是500元/30秒，而某著名外企品牌通过广告公司代理所签的合同单价高达1500元/30秒！虽然业界认为娃哈哈的广告有过多过烂之嫌疑、媒介投放并不专业，但以此价格比价而言，不可否认其超低的广告签约价足以弥补其广告安排（投放媒体、频率等）的不甚合理现象。