每谈到“中国企业”，人们几乎总是自觉或不自觉地将跨国公司作为其竞争长短的对比，而这种对比最为鲜明的，也许莫过于日化行业了：宝洁和联合利华像两座大山横亘在所有本土日化企业的面前，而且不断企图吞噬更大的领地。

    在日化行业，人们谈及最多的企业之一是丝宝集团。凭借根植于本土的“终端制胜”战略，在洗护发产品市场，这家公司成为迄今惟一可以与两大跨国巨头贴身竞争的本土企业。

    2007年10月2日，丝宝集团与德国拜尔斯道夫公司签署合作协议，拜尔斯道夫以3.17亿欧元（折合人民币约33.7亿元）购入丝宝集团旗下丝宝日化85%的股份，涉及丝宝日化的舒蕾、美涛、风影、顺爽四大洗护发品牌。协议约定，拜尔斯道夫将利用自身的资金优势、跨国研发实力和品牌运作经验，丝宝日化将利用在中国市场的营销网络和品牌优势，共同提升和巩固四大品牌的价值和市场地位。

    从1996年舒蕾上市，丝宝日化藉“终端制胜”异军突起，到其后的扩张、变革，直至今天的跨国合作，丝宝日化在与跨国公司的竞争与融合中，在企业发展的坚持与求索中，书写了中国式营销进化发展的一个重要篇章。

    峥嵘岁月

    如果编撰一部中国市场营销发展史，丝宝日化无疑会在其中占有重要的一席之地。丝宝日化所创立的“终端制胜”，不仅在世纪之交的中国市场创造了一个以弱击强的市场奇迹，而且开创了中国企业一个竞争时代的先河，成为中国式营销的一个典型代表。

    1996年之前，丝宝日化年度销售额始终徘徊在2亿元上下。1996年3月，舒蕾护理洗发露上市，在“终端制胜”的指导思想下，通过“终端整体包装”、“终端有效拦截”、“终端立体促销”等一系列策略，5年间舒蕾年销售额迅速超越10亿元，击败宝洁海飞丝夺得市场份额第二的位置。到2001年，丝宝日化已发展出舒蕾、美涛、风影、顺爽四大洗护发品牌，销售规模逾20亿元。

    中国取得快速发展的企业有一个共同特征：他们抓住了市场演变的重要机遇，发展出了一套行之有效的针对性战略、战术。丝宝日化这个时期的成功，同样具有这样的特征。2003年9月号的《销售与市场》曾发表了一篇研究丝宝日化的文章，作者吴志刚先生对此做了深入分析。

    这篇文章指出，1997年开始的通货紧缩、过剩经济的来临以及洗发水产品同质化，使消费者对价格更加敏感，消费心态趋于谨慎，品牌转换成为消费者的基本购买驱动因素。同时，传统电视媒体数目逐年增加，单一媒介覆盖率下降，使得以电视为核心的传统广告边际效用递减。而最大的变化来自零售渠道，传统批发渠道萎缩，新兴现代零售业态的市场地位日益重要，终端逐步成为快速消费品营销竞争的战略性资源。此时，丝宝日化创新的终端营销模式正契合了竞争环境的改变，由于具备差异化竞争、高效直接传播、激发冲动购买、有效抑制对手等特征而优势凸显。

    丝宝日化的成功产生了巨大的示范效应，本土企业蜂拥效仿，从而拉开了中国企业营销“终端为王”时代的帷幕，甚至日化行业的巨头宝洁也感受到了来自终端的压力，并开始启动终端营销策略。一时间，终端资源的争夺开始进入白热化。

    然而，效仿者一个个并不成功的教训告诉人们:“终端决胜”并非易事。

    很多貌似以终端推进为策略的企业事实上并未掌握终端营销的精髓，尽管克隆了丝宝终端的外在表现，比如终端陈列、促销、现场气氛营造等，但是销量并没有达到预期的效果，甚至由于过度推介导致了消费者逆反心理。许多效仿者所谓的“终端营销”沦为低层次的硬性推销，最终以落败收场。