⑤ 知识管理的良性运作可以有效地降低人脑依赖。必须设定或者测算出一个关于企业人员流动的合理常数。无论企业的留人工程做得有多感人，总会有留不住的。而知识与智力成果的留存，可以提高继任者的接班效率。

    ⑥ 绩效考核要与奖励挂钩，而不是单纯与处罚挂钩。很多企业依仗于劳动力市场供大于求的现状，滥施惩罚。其实任何行业都不适合采用流水人员战术，除非是短期企业。人事成本的后面往往会拖出“企业绩效”这个“大木锨”。

    ⑦ 别钻劳动法的空子。员工一旦发现，就会施展老祖宗遗传的看家本领：磨洋工。
            　　
    4.积极推行知识管理
            　　
    许多企业在做知识管理的时候，常要求员工交报告，搞得怨声载道。其实，当把握住了核心需求和目标的时候，就会找到很多高效率的方法。

    知识管理体系中最容易理解和操作的目标，是把个人的好方法变成大家的方法，把个人的经验注入企业的决策过程，把个人好的套路和习惯变成企业里长久的惯性。

    所以，不愿意或者没时间写报告的，应该抓好会议记录的整理；精彩的讲授和表演应该记录成影像资料；屡屡见效的好方法应该整理成法则和口诀……

    做好了知识管理，可以大大降低人才流失的压力。
            　　
    5.给企业文化建设把脉
            　　
    文化冲突是人才问题中的大课题。然而，优秀的文化常常伴随着悠久的历史。中国当代民营企业的历史短暂，文化自然不够厚实。甚至，很多公司的企业文化，就是老板的个性与习惯。

    笔者在世界500强的美国Deere公司任职的时间里，亲身体验到了传承180年的公司文化对其雇员们在价值观、行为取向上的深刻影响。这种代代相传的文化，使得企业犹如军队，亦犹如家庭。

    那么我们的历史短暂的企业该如何优化我们的文化呢？
            　　
    首先，要正确对待企业文化建设中的“建设”二字。
            　　
    文化不同于城市，可以在一块不毛之地上一夜之间拔地而起。文化必须且只能通过薪火相传、精心培育的手段来实现。因为，文化的核心是价值观，而不是丰富多彩的文体活动。

    对于年轻企业，与其人云亦云地标榜“创新、服务”等词汇，不如好好地深挖一下老板的内心世界。一个企业的文化基核一定是围绕着老板的理想与梦想展开的。

    其次，当企业的核心价值观被挖掘出来后，一定要写入企业“宪法”。
            　　
    这个“宪法”必须人人遵守，包括创业者自己。言传身教、一视同仁的作风一定会击败阳奉阴违、叶公好龙的行为。

    第三，价值观所引申出来的行动里，必须把企业员工放在重要地位。员工是刺刀，是循环使用的武器，而不是手榴弹，扔出去就再也不用管。把员工拿去消耗的企业，早晚会弹尽粮绝、众叛亲离。

    第四，企业文化不能文过饰非、形式主义。形式主义在打工者文化中是根深蒂固的，国有企业受害尤甚。民营企业有着体制优势，必须打碎一切虚假的东西，所谓“赛马不相马”。