根据麦肯锡2005年发布的《应对中国即将出现的人才短缺》报告，在每年310万大学毕业生中，只有不到10%的人能够满足外资企业的工作要求。报告中提到，在未来的10到15年中，雄心勃勃的中国企业大概需要75000位国际化的经理人员。而目前，则只有3000到5000人。这里面还不包括为了抢占中国巨大市场的合资和外资公司的大量人才需求。因此，如何吸引、激励和保持关键人才变得至关重要。

　　在一项由美国经济咨商会(The Conference Board)的报告中，28.3%的亚洲CEO认为管理人才的短缺是他们最大的担忧。德固赛(Degussa)中国公司的董事长Eric Baden提到了公司采用激进增长策略所带来的一些问题。他认识到，为了能够吸引中国行业内一流的人才，德固赛必须成为能为员工提供长期职业发展机会的雇主。这一点对于吸引高级管理人员和本地技术人员来说尤为重要。

　　在中国市场上，各家公司发展迅速。与之相伴随的是，这几年，各个行业、各个城市的员工主动离职率也在迅速增长。这个数字由2001年的7.3%增长到现在的11.6%。

　　在某些热门的职业领域，这种情况就更为明显。实际上，在2005年，约20%的人力资源专业人员换了工作。相应地，这带来了很多公司的人才招聘计划的设计、执行等的大幅变动。根据对中国人力资源资深人士的访谈，关键人才的离职比例比全部员工的离职比例要低得多。

　　那么，在中国正常的人员离职率应该是多少呢？Hewitt广州办公室总经理Christian Doeringer说，在中国这样一个不断变化的人才市场，很多公司都无法把人员的主动离职率控制在10%以内。对于大多数公司来说，能够把主动离职率控制到同行业或者同一个城市中的公司的一半，就已经非常成功了。有些公司在挽留员工，尤其是关键人才方面做得很好。在“Hewiit2005年中国最佳雇主”的研究中，排名前10位的最佳雇主的人员第一年的离职率要比中国范围内全部公司的离职率低50%，比某些公司人员第二年离职率还要低2/3。

　　界定和管理潜在人才

　　如果公司想避免不必要的人才流失，界定并激励关键人才是非常必要的。通常，关键人才的数量占员工总数的5%～15%。关键员工经常没有被公司界定出来，或者即使被界定出来了，也没有给予很好的激励。Doeringer解释道：“一种方式是为关键的人才建立一些小团体，如对于初级的管理者和一些技术人员。这样，公司就可以发现高品质的潜在人才。在早期就为他们制定一些培养计划，这样就可以避免这些人才的流失。”

　　关键人才项目有两个主要的目的：培养和挽留未来的领导者。

　　首先是要决定建立关键人才项目。然后是将这个项目本地化、采用已有的全球项目或者是将两者结合起来。

　　德固赛中国的“中国顶级”项目的最终目标是让本地的人才替换中高层管理中的外籍人员。这个项目帮助本地的关键人才迅速成长以承担更多的责任。它的起点是德固赛的领导力素质模型。这个模型定义了未来德固赛的领导者所需要具备的能力，它构成了关键人才评估和发展项目的基础。“中国顶级”项目的参与者最先由各个部门和业务单元提名，然后经过评估，如果候选者顺利通过评估，他们将会参加公司精心设计的有关通用管理的培训。

　　随着这个项目的认可度的提升，再加上毕业生基数的增大，公司招聘高素质人才也在不断上升。对于人力资源部的副总裁Matthias Speth来说，他的目标就是在中国把德固赛变成一个家喻户晓的名字。

　　下一个要考虑的问题是关键人才的项目应该包括哪些人。这依赖于以下几点：所选的设计方案；在中国的外派人员的特点；中国以外的类似项目有没有包括这些人。

　　很多公司都会考虑是否包括一些典型的外派人员，因为这些人员通常会在公司的全球项目中包括他们。然而，如果员工是长期的外派人员，或者员工是本地招聘的外籍人士且与母公司或者母公司的项目关系不大，还是应该把这些员工列入本地的项目中。