研发管理仅仅是研发部门的事情吗？这方面的改革就应当立竿见影？中小企业不需要研发管理……诸如此类的种种误区，正在不同程度上将企业改善研发管理的良好动机引入歧途

　　知识经济时代，技术创新被视为创造策略性竞争优势的重要手段，研发管理也被纳入企业整体组织的策略构架中。面对技术环境快速变化的中国企业，也在苦苦探索获得具有持久竞争优势的研发管理途径。然而，在中国企业探索改善研发管理的渴望面前，一些存在的误区正在不同程度上将企业的良好动机引入歧途。

　　误区之一：研发管理是研发部门的事情

　　许多企业单纯从字面上理解研发管理，认为它只是单独涉及研发部门的组织运作与流程改进的问题，而与其他部门无关。因此，应由研发部门自行组织讨论与改善。然而，实践经验表明，这种改革方式无法达到预期的效果。

　　事实上，研发管理的改革一定要自上而下，因为研发部门不同于企业的其他职能部门，它的走向与企业的发展战略紧密相关，是企业的战略核心组织。转变战略核心组织一定会经历企业文化的巨变。所以稳定的领导层以及领导层的积极参与、支持是非常重要的。可以说，没有领导层的支持与鼓励，研发管理改革是不可能取得成功的。

　　误区之二：研发管理改革应立竿见影

　　随着我国市场的进一步开放，许多企业日益认识到核心技术对企业生存的重要性，研发部门受到前所未有的重视。加强研发管理，提高研发团队效率也成为企业的工作重点之一。然而，许多企业在进行研发管理改革的过程中存在急躁冒进的问题。他们认为，只要实行了先进的研发管理措施，就应该使企业的研发水平达到一个新的高度。如果在短期内看不到明显成效，他们就认为是研发管理改革本身的错误。

　　实际上，研发管理改革受多种因素的影响，如企业原有的组织结构、相关部门的配合程度等。因此，研发管理改革成效的显现应该有一个过程，该过程的长短与企业的内外部环境相关。希望在短期内改善所有问题的想法是不切实际的，极有可能导致改革的失败。

　　误区之三：IPD是研发管理的唯一选择

　　IPD，即IntegratedProductDe－velopment（集成产品开发），作为一套先进的研发思想和研发管理体系，正日渐被国内企业所接受。然而，不少企业由于受到国内成功企业的研发管理改革历程的影响，将提升研发管理效用等同于研发流程改进，IPD于是成了唯一的解决途径。实践证明，这种误导将会在不同程度上将企业研发管理改革引入歧途，仅仅聚焦于流程改进的IPD体系使相当多的企业没有达到预期的效果。

　　对于众多的中国企业来说，研发管理中存在的许多问题都不是IPD流程体系所能解决的。在决策过程中，首先应是改善有关研发战略规划和研发战略具体化的过程；而在实际操作过程中，更多的重复工作不是由于缺少一个流程，而是在快速多变的环境中，管理层和操作层缺少必要的指导性规范，以至出现了大量的重复劳动。因此，只着眼流程改善无法达到提升整体效用的目的。

　　误区之四：IPD是CMMI的组成部分

　　许多企业的研发人员常常混淆IPD与CMMI（CapabilityMaturityModelIntegration，即软件能力成熟度模型集成模型），认为由于CM－MI是在CMM（软件成熟度模型）的基础上增加了集成的产品和过程开发等专业领域，不再局限于软件，因此CMMI比IPD范围更大，是包括IPD的。其实，由于起源和出发点的不同，这两者具有很大的区别。

　　具体而言，首先是两者的对象不同。IPD是一种流程管理的模式。CMMI是面向研发的，而且更多是面向软件开发的。其次，核心思想不同。IPD的核心思想集中体现为6个方面，即产品开发是一项投资、基于市场的创新、跨部门的协同、异步开发、重用（CBB）、结构化。而CMMI主要着眼于通过过程来保证质量。再次，流程的结构不同。IPD建立一个涵盖了流程概览、阶段流程、子流程和模板的分层结构框架，对涉及到的产品开发活动进行合理的结构化。CMMI是相对离散地来定义流程的。最后，人员管理不同。IPD包括了对团队和个人的考评，如对集成组合管理团队和产品开发团队的评估。CMMI则没有人员管理的内容。