确定了企业的采购战略，也就有了支持该战略的关键控制要素，围绕这些关键要素，进而设计标准\透明\高效的采购流程，这些流程就成了采购战略的落地载体。

    针对不同对象如供应商流程、采购流程、物料管理流程等的研究将帮助企业供应管理实现精细化。如在国内某知名食品企业的供应咨询项目中，正略钧策咨询公司正是借助动态供应商数据库的管理流程、产品材料构成的价值分析流程、各子分公司采购行为的细化流程研究（拆分为直接采购、调整采购以及新采购行为进行研究），获得了良好的标准化、规范化效果。

    虽然流程对于供应管理具有决定性作用，然而在企业应用实践上，情况却并不理想，主要原因是管理界对流程概念的滥用已经广大企业失去了方向，流程成了ISO9000系列中的一份文档，流程仅仅意味着签字人数与签字顺序，而忽视了流程所包括最本质的标准化服务、规则要求以及最终客户需求目标。要使流程真正发挥作用，必须在这些方面有所改进，以规则要求为例，流程的一大作用就是显性化展示我们日常所不知道的、隐藏在企业各个岗位的触发规则，这些规则是保障企业正常运营的关键动力，企业采购的节奏、采购批量的大小都是被这些规则真正决定的。如果了解了企业供应的这些规则，企业的供应流就会显性化或者很容易的被计算机模似出来，为进一步的改善提供了巨大空间。

    当然流程只是告诉人们在什么时间、什么地点、用什么资源去如何做某件工作，实际上，一个工作的完成，还需要合适授权的人进行操作，这就需要采购的组织结构设计。

    无论采取那种供应组织设计，组织结构一旦确定，就代表着一种采购授权体系，各种工作就会按照公司的采购流程与采购目标分配到组织的每个岗位上，从根本上来讲，流程目标的完成状况与流程的执行状况在组织确定的那一刻就已经基本上确定了。也正是因为如此，公司经常会对他们的组织结构进行调整，美国一份关于组织采购的研究表明，在过去7年，41%的公司调整了他们的采购机构。

    中等规模企业的采购机构设计具有非常大的可变性。如“图2中等规模企业的采购机构范例”就是一种结合垂直型与水平型特点的组织机构，该机构在流程经理的设计上，充分借鉴了水平组织的团队构成、流程业务结构、多能力专业人员等特点，在商品经理的设计上，则是体现了专业化、个人责任、个人授权等特点。