——对某设计院组织结构调整的研讨

    案例：

    某规划设计院（以下简称“A院”）始建于20世纪60年代初，2001年改制为有限责任公司，持有国家相关部门颁发的多项最高级资质证书，是省级高新技术企业。近年来，公司为了提高响应速度来更好地服务客户，不断深化内部改革，加强科学管理。几年下来，企业取得了长足的发展，综合实力在全国同行业内名列前茅。然而在近年来的机构改革进程中，A院领导集体却一直对院里的组织结构和部门设置的改革方案持有不同的观点和意见，在一定程度上影响了企业发展。

    分析：

    A院的组织结构经历了由专业所向综合院的转变的过程。1963年成立设计所，1996年成立设计院，到1999年底，全院发展到100多人，这期间因为公司人员规模和外部市场环境的原因，院内一直采用的是“专业所”的组织结构形式。具体组织结构如下：

图1：“专业所”的组织结构形式示意图

    这种按照不同专业划分“专业所”的方式在A院的发展成长过程中曾发挥了非常重要的作用，其优点在于：可以加强专业内部的技术交流与沟通，提高员工的专业技术水平，提高工作效率；而且这种注重专业性的组织结构使A院在早期市场开发中，对客户的投标占有较大的优势。

    但是随着企业规模的不断增长和我国规划咨询行业市场化程度的不断提高，单纯的“专业所”划分形式就出现了弊病。

    首先，从项目运作的角度来看，目前规划设计行业的项目越来越多的是跨专业协助的综合型项目，特别是未来高端的咨询项目，更加需要各个不同技术专业之间的协调运作；而“专业所”的组织架构在项目人员层面的分配、协调和管理方面，在技术层面的交流和协作方面都面临难以高效开展项目管理的难题，由此必然需要专门的管理部门花费大量的时间在不同“专业所”之间进行协调，这无疑增加了管理成本；

    其次，从公司内部人员培养的角度看，“专业所”的组织结构设计使员工较难深入了解其他专业的运作情况，不利于专业之间的技术交流，对培养复合型的高端专业人才是非常不利的；

    再者，从客户和市场的角度来看，目前公司服务的运营商都是属于需要长期服务的大客户，客户越来越要求相对稳定的团队为其提供长期服务，在各专业所抽调人员组建项目组的方式无疑难以满足客户的这一需求；同时随着规划设计和咨询市场竞争的不断加剧，采取单一“专业所”的划分方式使公司对市场的响应速度降低，公司在市场竞争中逐步处于劣势地位。