集团企业的绩效目标分解就是集团企业依据整体战略目标、年度发展计划，通过指标和目标值层层分解的方式将集团的业绩压力层层传递给事业部、事业部下属公司，以及各个部门、各个职位员工，并就考核指标、权重、考核方式及目标值等问题达成一致，使事业部、事业部下属公司、各部门、各职位员工对工作目标和标准做到心中有数的过程。

　　在绩效目标分解过程中，由于集团总部管理不同的业务单元，因此，在绩效目标制定过程中，集团总部需要充分考虑事业部所在的行业动态、事业部在行业中的地位及事业部在上几个考核周期内的绩效结果，以提高绩效目标分解的客观性与准确性。

　　一、集团总部在绩效目标分解过程中需要考虑的问题

　　博思创业认为，要实现集团企业绩效目标的准确分解，集团总部需要考虑以下几个方面的内容：

　　（一）事业部所在的行业动态

　　事业部所在的行业动态是决定事业部下一步发展的重要环境因素，良好的外部环境能够给事业部的发展提供机遇，甚至能够让事业部“不费吹灰之力”取得良好的业绩，赢得市场。

　　（二）事业部在该行业的地位

　　而事业部在该行业的地位则在一定程度上影响事业部对业绩任务的承受能力。

　　根据多年的实践经验，博思创业认为，对于处于行业领先地位，并且行业整体发展态势良好的事业部，可以承担更多的绩效任务，而对于处于行业末尾地位，并且行业发展一般的事业部，往往会从战略上考虑“收割”，因而可以承担较少的绩效任务。具体可以参见表1。

　　表1行业特点与企业地位对事业部业绩指标的影响

　　（三）事业部在上几个考核周期内的绩效结果

　　绩效目标来源的另一个重要影响因素是上几个考核周期内的绩效结果。对于上几个绩效周期内顺利、甚至超额完成任务的事业部，说明其发展潜力良好，能够承担更好的可以适当的提高绩效目标。

　　二、事业部本部在绩效目标分解过程中需要考虑的问题

　　博思创业认为，在绩效目标分解过程中，事业部本部需要考虑以下几个方面的内容：

　　（一）下属公司所在区域的特点

　　这里主要考虑下属公司所在区域的居民收入水平以及消费水平、消费特点等。对于处于高消费水平区域的下属公司，其绩效目标就应当较高；反之，绩效目标可以较低。

　　（二）下属公司的规模

　　一般而言，规模越大的公司，其应当承担的绩效任务应当越高，以充分激励规模较大公司的工作效率，避免浪费。但是，也要充分考虑下属公司的整体能力，对于某些历史情况造成的规模较大，但是运作效率低的公司，则应当考虑其历史原因，适当调整绩效目标。

　　（三）下属公司在上几个考核周期的绩效结果

　　事业部本部在制定下属公司绩效目标时，同样要基于下属公司在前几个绩效周期内的绩效表现，做出更加客观的判断。

　　在事业部下属公司设定部门绩效目标、部门设置个人绩效目标的过程中，相对而言，需要考虑的是更具体的、微观的因素，如部门的性质、员工个人的工作职责、发展目标等，这些在诸多文献中都有所阐述，本文不再详细介绍。

　　三、集团企业绩效目标分解的步骤

　　集团企业的绩效计划分解是集团目标逐步分解、层层落实的过程，示例见图1。

　　博思创业认为，绩效目标的分解，具体可以分为五个步骤：

　　（一）分解集团年度发展目标

　　在明确集团的战略目标与年度任务基础上，集团总部围绕各个事业部的业务发展重点及上一个年度的业务发展情况，制定事业部的业务发展目标，并将目标层层分解到事业部管理层身上，并转化为量化的绩效目标。

　　（二）核定事业部本部的绩效目标

　　集团总部针对绩效目标与事业部负责人开展沟通，事业部管理层根据事业部业务发展预测，对目标提出相应的修改建议，确保目标的可达成性。在充分沟通的基础上确定事业部的绩效目标。并在此基础上形成事业部本部的年度发展目标，逐层分解到事业部下属公司管理层。