第二步：确定创新方法。

    创新工具包括技术的进步、对客户的洞察力和预见力以及创新的业务和商业模式，分别涉及到公司的战略、技术、市场和综合管理方面的能力。

    创新可综合为以下三种模式：（1）渐进式创新。对现有技术、产品和业务流程、商业模式逐步改进。（2）半突破性创新。一种为技术上的重大改变，也就是技术上的半突破性创新；一种为商业模式上的重大改变，也就是商业模式上的半突破性创新。（3）突破性创新。在商业模式方面（价值主张、价值链、目标顾客）和技术方面（产品和服务、流程技术、已有技术）中的一个或多个方面做重大改变。

    第三步：为创新方法构建一个有利于实施的组织。

    有了战略和方法，还要构建一个合适的组织，挑选合适的领导人，合适的员工放在合适的岗位上来实施战略。以下是评估步骤：（1）创新工作是否按计划展开？（2）领导人是否经常跟踪员工创新工作情况,确保其顺利进行。（3）员工是否能按时完成承诺的创新任务？（4）每名员工在其创新工作领域是否比领导人懂得多？（5）员工是否积极寻求帮助,同时主动提出问题解决方案。（6）是否得到实时的信息和考核指标。如果以上六大步骤的答案都是肯定的，那说明我们创建了合适的组织，并安排了合适的人来实施创新战略。

    第四步：强大的“红色战斗力”保证创新目标的达成。

    结果等于措施乘以采纳率的平方。恒安集团CEO许连捷说，恒安二十多年的发展，每一个转折的关键时刻，都是由于恒安人敢于创新、敢于抛弃旧有成果和观念，才一步步走到今天。恒安发展的20年，就是创新的20年。

    我在福建恒安集团做服务的同时，了解到福建恒安集团取得巨大成功的秘密武器为“完美执行力手则”，也是最初“清障小组”的转化。1998年公司上市后，恒安最大的创新在于2001年用1000万美元引进美国汤姆斯公司。推行为期3年的“TCT行动”，即全面实行“全周期时间管理模式”。美国汤姆斯公司在恒安推行的“全周期时间管理模式”，其基本策略是：（1）在不增加现有资源的情况下，用时间作为驱动力，以最快速度完成各项工作；（2）培训和成立跨部门工作小组和清除障碍小队；（3）根据历史数据来确定现状目标；（4）选择障碍，对障碍进行排序，最终清除障碍。“TCT行动”就是要让全体员工都知道如何在“有限的时间里做最有效的事”。比如：公司开会，开会关键是“三个W”———什么事，谁去做，什么时间完成。而下一次会议就要进行结果的回顾：有没有按照这个预定时间完成，没按照这个时间完成是什么原因，要找出原因，然后把这个原因交给另外一个清障小组去解决。看似简单的做法，却让恒安发生了根本性的变化。从2002年开始，恒安的年销售收入和利润都以30％多的幅度增长，尤其是在2005年、2006、2007年原材料价格上涨的情况下，利润的增长都保持在30％以上。

    许连捷讲了这样一件故事：汤姆斯公司刚进驻恒安时，一次在恒安最高管理层会议中，有一个中层干部把存在的问题都推到客观原因上，许连捷就站起来说，你怎么不说自己的问题而把责任推到别人身上去？结果因为许的指责，参加会议的其他人都不敢说话了。汤姆斯公司的人立即要求中断会议，并在第一时间跑到许的办公室说：你这是一个典型的中国式CEO的做法！CEO无论如何，要等别人说完话再说，让大家一起去评判。许连捷表示认错，并听从汤姆斯公司人员的意见重新开会，由汤姆斯公司人员主持会议，许连捷在会上诚恳的承认错误。