渠道扁平后1500余家渠道商如何管理？以渠道扁平化见长的方正科技遭遇的难题，在今天的IT企业中具有相当的代表性。而方正科技的应对之道凸显的是他们对渠道的后扁平化时代新的思考。

　　为了拉近与渠道的关系，渠道扁平化成为越来越多的厂商的不二选择。但是，你是否想过，当渠道商数量膨胀到1500家时，你要如何处理如此庞大的管理工作，不说其他的，单是每年签署1500个代理合同就是一个“不可能的任务”。在2006年蝉联国内市场第二的宝座之后，方正科技就面临了这样的难题，这在当今IT企业中具有相当大的代表性。为了应对这一问题，2007年伊始，方正科技的渠道悄然发生了一系列的变化。

　　扁平化的复合升级

　　在分销渠道方面，与方正直接签约的渠道商已由1500家降为几百家。原来需要直接与方正签约的代理商，在方正的劝说下，有许多已经开始成为方正CDP的二级代理商。

　　春节过后，正是各个IT厂商与渠道合作伙伴签署新一年合作协议的重要阶段。有合作，有博弈，是厂商与渠道商相互关系的真实写照。

　　这两年，联想在渠道模式方面有了很大改变，大区从7个增加到18个，并建立了覆盖全国市场的网格，每个网格都有专门的销售人员对口负责。显然，联想试图从区域大分销模式转向集成分销。

　　反观方正科技，他走的路似乎和联想正相反。方正科技开始在原来扁平化架构的基础上，加紧培养核心渠道合作伙伴(简称CDP)，让他们迅速做大做强，形成了独特的“复合渠道”模式。

　　方正的“复合渠道”，就是CDP、普通经销商、行业代理以及店面代理商共存，针对不同的市场、不同的区域，采取不同的市场和渠道策略。

　　据介绍，目前，方正已经基本完成了2007年代理合作协议的签约工作。在分销渠道方面，与方正直接签约的渠道商已经降为几百家。原来需要直接与方正签约的代理商，在方正的劝说下，有许多已经开始成为方正CDP的二级代理商。

　　在复合渠道模式下，方正科技直接面对的渠道商数量大大减少，这样既保证了渠道合作伙伴的总体数量和质量，又保证了方正科技对渠道合作伙伴的支持更到位，同时，方正科技也可以腾出更多的时间和人力，把工作的重心放到如何为渠道合作伙伴提供更有针对性的个性化服务上面。当然，对于与国美、百脑汇、赛博、宏图三胞等知名卖场的合作，方正科技也不会放松。

　　联想从区域大分销转向集成分销，方正从扁平化向复合渠道迈进。不同的起点，却是相近的思路，都是在降低管理难度的基础上，追求最大的渠道效能。

　　变化的代理协议

　　渠道分级制度和过程指标的设计让方正科技对渠道的了解和把控程度上了一个台阶。

　　除了不再追求扁平化之外，今年方正的渠道拿到的代理协议也发生了巨大的变化。

　　“方正科技今年的代理协议的改变包括分级制度基础上的投入产出挂钩、过程指标改进、经营综合排名奖励、核心渠道支持计划等一系列措施，以更好地支持渠道商做大做强。”方正科技负责渠道沟通、管理的一位负责人告诉记者。

　　分级制度是方正科技从今年开始实行的一项新举措。按照渠道商的经营规模，方正科技通过对渠道商历史数据的跟踪整理进行经营实力分析，将渠道商划分成不同的级别，方正并没有像其他厂商那样，给予渠道商类似“金牌合作伙伴”、“银牌合作伙伴”的名头，只是用不同的内部代码进行区分。方正内部的人员根据不同渠道商的不同代码，就可以清楚地了解该代理商的经营规模和公司策略支持方向，并决定在不同产品线上的不同级别是什么，根据其能力提供差异化的支持策略。这样做，避免了以前统一渠道政策下，有的渠道商“吃不饱”，有的渠道商又“吃不好”的尴尬，是实实在在的因材施教。

　　而关注过程指标，是方正科技从2006年就开始做的一件事情，这是为了改变以往那种“只看结果，不问过程”的简单做法，以前，方正科技把与渠道商的合作更多地看作是一种纯粹的商务合作，根据双方的合作协议，每年完成多少销售就给予相应的奖励，而很少对中间合作的过程提出更多的要求。从2006年开始，方正科技设计了一些过程指标，对渠道商进行综合考核。今年，方正对这种做法又进行了许多补充和完善。这种做法目前还只针对方正科技的核心代理，也就是那些在分级认证中达到了一定级别的渠道商，考核的内容包括库存时间、资金周转时间、风险管理的能力、二级渠道商的满意度、开拓下级渠道的数量和质量、市场活动的配合情况、参加培训的情况、对客户的服务意识等各个方面，不同考核项目的权重不同，最终得出一个总分数。方正科技每个季度对渠道商进行经营综合排名，并进行相应的奖励。