这是许多企业主最害怕也最难接受的事情，毕竟，他一生的成就感都系在这个企业身上。正是基于这样的担忧，有些企业主很早就开始培养自己的子女，有些在子女走上工作岗位后就安排在企业的基层进行锻炼，让他一步一个脚印地成长；也有些把子女与企业的骨干放到同一个平台上，让他们相互竞争、共同成长。

    但也有些企业采取了比较“另类”的做法。浙江某纺织印染企业，年营业额上亿元，由父亲及3个儿子共同创立，父亲逐渐年迈，企业到底由谁说了算？相持不下的结果是，企业被分拆为3家，兄弟3人各管一家，结果，企业在行业中的竞争力大大下降。

    当然，也有不少创业者认为，由谁最后执掌企业并不是最重要的，能否将企业做大做强，使企业永续经营才是关键。中山圣雅伦公司董事长梁伯强就是其中之一。这家专做指甲钳的企业每年的营业额在2亿元左右，是中国排名第一、世界排名第三的指甲钳生产基地。“我从来没有希望子女能接我的班，归根结底，这要看他们自己的兴趣。我认为不管是企业还是个人，都要以价值为取向。他认为如何才能实现自己的价值最大化？他愿意不愿意做这个行业？这才是关键。如果他对我从事的这个行业没兴趣，非逼他来接班，那不等同于劳改吗？”梁伯强说。他有两个孩子，女儿在加拿大学习艺术；儿子只有十几岁，也在读书。“我认为接班危机产生的主要原因还是人的心态。企业归根到底都是社会的，财富归根到底也是社会的，只不过在你有生之年，你在操控着这家企业。基于这一点，谁是接班人并不是最重要的，谁有领导力，有很强的学习能力，就让谁接班。”

    民企二代们的想法

    鲁冠球鲁伟鼎父子、茅理翔茅忠群父子、苏增福苏显泽父子等，这些被视为父子创业典范的人，常常在各种场合被人们频频提起。有些创业者也是煞费苦心，在子女小小年级就将其送到国外，或者从中小城市送到国内条件最好的大城市，让他们接受更好的教育，希望他们能在将来继承自己的“衣钵”。

    但恰恰是这些被早早送出去的孩子，绝大多数并不愿意接替父辈的权杖。这些接受了先进经营管理理念和生活方式的子女回到本土后，如果父辈的企业处在上海、广州、深圳等大都市，相对来说，他所接受的理念和方法与企业原有经营方式的对接会比较好。如果处在中等城市或者城市化程度比较低的地区，企业中草根性的东西比较多，企业经营的各个环节、企业文化、社会环境等，都与他接受的教育格格不入，使他无法适应，就会导致他不愿意接班或接不了班。本刊记者在采访了十几位民企二代之后发现，他们的想法主要集中于以下几点：

    ●认为接班压力太大。不少民营制造类企业进入的门槛较低，但想真正做大也很困难。许多企业的营业额多年来在亿元左右徘徊，甚至有下滑的趋势。有些企业在同时运作国内国外两个市场，但能同时将两个市场都做成功的寥寥无几。父辈创业的压力、开拓市场的压力，在孩子心中留下很深的印象，他感到接班压力太大，更向往轻松自在的生活，所以不愿接班。“我们家是做轴承的，原本低价外销，做得很好。但是国外一反倾销，价格被卡住，企业就没了利润。”正在广州某大学上学的陆宗兵说。

    ●不想在现有模式下接班。“我的父辈确实依靠勤劳来创业，也取得了很大的成绩，但现在我们的企业已经经营到了一定规模，仍然在按照老的那一套来操作。我觉得我这一代人创业应该有新的方式，应该是和现在的社会文化相协调的一种模式。如果是接班，我也希望对原有的经营模式进行变革，我不习惯于在现有的这种模式下接班。”这是大学刚刚毕业一年的陈先生的说法，他不愿意在现在这样一种经营模式下接班，因为他觉得这样的模式无法适应新的竞争，完全有更新的必要。