中旺投资集团董事长王中旺终于不再回避自己的资金链问题，日前，他向媒体承认“我们现在最主要的问题就是债务周转困难”。在过去的一个时期内，王中旺承认自己最主要的工作就是和银行、供应商、经销商等沟通，“6、7月份两个月，我的工作量最大”。

　　2007年上半年，在经历了方便面集体涨价风波后，市场又传出五谷道场资金链吃紧的消息，公开资料显示，从2005年年底到2007年年初，中旺投资集团将全部精力放在扩大规模上，从北京生产基地的投产，到吉林、江西、四川、广东等生产基地的先后竣工投产，由于扩张和延续的广告支出及研发新品等各种费用的集中使用，出现了供应商货款给付不及时，以及经销商无法正常发货、拖欠广告费和员工工资等。

　　“我们是中型企业在做大型企业的事情。”王中旺似乎很明白企业出现问题的症结所在。通过非油炸方便面抢占油炸方便面60%市场的雄心一直都在，32条生产线的目标也一直都在，王中旺停不下来了。所以业内专家善意地提醒，不计后果地盲目扩张面临的只有死路一条，并将之归结为民营企业的通病。

　　事实真的是这样吗？至少王中旺不这么看。他回顾自己的创业历程，很坚定地说：“非油炸方便面一定要做下去，回顾过去，只能说我们做了，没有做好，但是并没有做错。”

　　想当初，五谷道场刚上市时确实打了个漂亮仗。彼时，正值油炸食品致癌风波方起未平之机，五谷道场高调倡导“非油炸”概念，几乎一夜之间，陈宝国《大宅门》中白七爷扮相的广告充斥了主流电视和平面媒体，一句“拒绝油炸，留住健康”的广告语，一下子将五谷道场放在了可以与康师傅、统一等方便面行业“大佬”平起平坐、“搅局者”的座椅上。

　　为许多策划人所惊叹的案例就此诞生。一个简简单单的“非”字将原本铁板一块、座次分明的方便面市场生生劈成了两半。五谷道场的异军突起被业内评价为“以弱搏强”的经典案例，名列2005年中国营销大经典策划。

　　无论是通过定位理论还是蓝海战略来分析，五谷道场的营销策划都是可圈可点的。方便面行业作为一个技术含量相对较低、进入门槛不高，特别是产品同质化比较严重的行业，以传统的“拼广告”方式抢夺市场无疑是吃力不讨好。华龙推出今麦郎时，广告费用几乎占到当年整个行业的40%，可最后还是落得个“跟随者”的地位，统一、康师傅的市场主导地位并未受到动摇。也有企业想到过通过差异化来切割蛋糕，但不是差异在价格上，就是差异在目标消费群体上，或者说口味上。然而在五谷道场出手之后，发展了几十年的油炸方便面市场突然有了一个针锋相对的“非”字，那架势无疑像炸了锅一样，五谷道场的差异化算是赚足了眼球。

    可以说，五谷道场兵不血刃的一头冲进了中国方便面市场的前四名。一个简简单单的概念通过公共话题下的事件行销，踩着统一、康师傅等油炸方便面“大佬”的肩膀，顺利上位。这不由得让人联想起当年七喜的逆向思维也是一个“非”字，把自己定位为非可乐碳酸汽水，成功区隔开可口可乐和百事可乐的“可乐垄断”，成为碳酸饮料市场的第三名。

　　可成功的企业就怕犯经验主义错误。过足了“非”字头概念瘾的五谷道场却没有及时将这种概念优势转化为渠道、品牌文化方面的核心竞争优势，而是依然纠缠在油炸、非油炸的区分上，最终变得有些“喋喋不休”。

　　抢占油炸方便面60%的市场，建32条甚至48条生产线，问题是非油炸方便面真有那么大的市场吗？

　　实际上，非油炸方便面也并不是五谷道场独创的概念。在方便面的“故乡”日本，方便面行业早已做出了有效的区隔，但是即使经过了30多年的发展，非油炸方便面也仅仅占有了日本方便面15%的市场份额。可以说，非油炸方便面只是方便面的一个品类，并不是油炸方便面的替代品。在日本市场上，非油炸方便面未能成为油炸方便面的替代品，这其中有技术壁垒、口感、消费习惯等方面的问题，甚至撇开这些不谈，就像香烟一样，明知道吸烟有害健康，但是依然有人吸烟，对于油炸方便面人们的消费心态也是如此。