模小、实力差、融资能力弱、抗风险能力低，是小企业与生俱来的缺陷，这些特性决定了他们在参与市场竞争的过程中往往处于劣势和被动的地位。但这种不利局面并不是一成不变的，只要不断努力，就能逐步扭转劣势争取主动，把企业做实、做强、做大。以下几种小企业的赢利模型，希望能对成长中的小企业有所启示。

    户集聚模型
            　　
    客户集聚模型是一个建立在“核心客户群”基础上的赢利模型。这种模型的操作要领是：首先选择出有类似需求且有较大潜质的客户群，然后专门对其需求进行深层次的探询，并据此设计个性化的解决方案，与客户建立密切的合作关系。该模型通过提高客户的转移成本来形成客户对企业的忠诚。对小企业而言，由于一开始投入较大，这种模型在初期一般难以赢利，但随着核心客户群的日趋稳固，获利机会也日渐增大，且这种获利方式具有相当大的稳定性和排他性。

    创建于1939年的麦肯锡管理咨询公司，最初就是从一个简单的顾客需求开始的。该公司的创建人马文·鲍尔 (Marvin Bower)在不经意中发现：一些大公司的高层决策者需要高质量的商业咨询服务，于是，麦肯锡诞生了。鲍尔将精心挑选的客户服务对象视为企业的生存之本，在公司内部大力倡导客户利益第一的观念，对客户的各种需求给予量身定做的个性化服务，渐渐与一批客户形成了良好的合作关系，并凭借越来越大的商誉得以快速发展。再举一个国内的例子，上海某管理咨询公司是一家小型营销类咨询公司，它之所以能在竞争激烈的咨询行业中生存发展，与其所选的赢利模型—客户集聚模型不无关系。该公司根据其在儿童用品领域的推广经验，将核心客户定位于从事儿童用品生产的中小民营企业，专门为这类企业提供系列的营销咨询和相关的培训服务，从而在特定的客户群中建立了稳定的合作关系，并逐步在儿童用品营销领域赢得了一定的知名度。

    快速应变模型
            　　
    快速应变模型是一个建立在随机调整基础上的赢利模型。凭借“船小好调头”的优势以快致胜，是小企业生存与发展的一大重要法宝。快速应变的方式多种多样，既可以通过紧盯行业先进企业（特别是有自主知识产权的企业），扮演积极跟随者的角色来实现，也可以通过冒险进入新领域，成为“第一个吃螃蟹的人”来实现；既可以通过对环境趋势变化的快速判断，抢先占领生产制高点来实现，也可以在“随大流”的过程中不断积累差异化突破的力量，等时机成熟时以迅雷不及掩耳之势“异军突起”。如果“小鱼”游得快，也可抢食“大鱼”的猎物。

    与强大的微软公司相比，Intuit公司曾是一个拥有区区50名雇员、年销售额为1900万美元的小企业。但即便是这样的小企业，却也能在由微软独霸一方的领域内找到自己的生存和发展空间，这其中的奥秘就是一个“快”字。Intuit比竞争对手率先洞察到办公室软件的发展前景，于是率先冒险进入办公室软件制造领域，一系列的快速行动造就了后来的大Intuit公司。在当今这个不确定因素越来越多的世界里，小企业若想获利和发展，必须具备敢为人先的意识，采取“人无我有、人有我新、人新我快”的战术。

    补缺产品模型
            　　
    补缺产品模型是一个建立在市场空缺和产品差别化基础上的赢利模型。它十分强调产品或服务的独特性和差异性。小企业运用该模型以拾遗补缺者的身份进入市场，既可绕开由现存大企业构筑的行业进入壁垒，同时也可尽量减少与大企业的正面交锋，规避激烈竞争。此外，由这种空缺性和差别化所带来的丰厚利润会使小企业在激烈的市场竞争中顺利地完成最初的原始积累。无锡瑞格安保科技有限公司就是成功运用这一模型的典范。