在过去的一中娃哈哈与法国达能在闹得沸沸扬扬，我不去看他们之间谁是赢家，我们看一下娃哈哈的发展成长之路。娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，在1987年从杭州市上城区校办企业经销部成开始到1990年，只有三年的时间产值突破亿元大关，1991年在杭州市政府的支持下，以8000万元的代价有偿兼并全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司，1996年，公司以部分固定资产作投入与世界500强，2002年，娃哈哈向多元化发展，跨行业经营进军童装品牌，还生产了娃哈哈酒可是这两个品牌在市场一直不见成色；乳酸菌行业中的老大太子奶也在走娃哈哈之路进行多元化发展，也进入了童装行业，成立了乐翻天食品公司出击调料的行业，可是进过几经周折没有成了气候。

　　我们在看看再来看看新疆德隆公司。1986年在德隆在乌鲁木齐市注册成立，公司用了1 5年的时间进行整合发展壮大，并在跨行业、跨地区、跨国经营，涉及的行业有食品加工业、制造业、农业、水泥生产与矿业开发、旅游业等。在2004年4月德隆控股的三支股票，屯河股份、沈阳合金、湘火炬集体跳水，8月份全部的资金冻结，委托华融公司进入了破产清盘。后来好多企业总结说：做实业的千万不要碰金融，一旦碰了金融死无葬身之地。真是那样吗？如果一个企业不嫁给金融要发展大是很难的，其实整合本身并没有错，错的是自己的掌控和运作。

　　我们从以上两个案例分析。这两家企业的实力在行业中都是佼佼者，销售人员和企业的能力都很强，对市场的运作、掌控和机会的把握等都在其它企业之上，但是他们的副业都没有什么成就，这就说明，市场操作的成败与销售人员有很大的关系，但是对企业的规划要求也比较高，不是一个知名企业生产出的产品在经销商和销售人员努力下在市场都能成功，一个知名的企业在市场和消费者心里都有了一个固化的形象，企业要在副业上有所成就首先要做的是要改变企业本身在消费者心中树立的形象，这也许需要一个比当初树立企业品牌形象所用的时间更长，因为在消费者心中固化的东西在改变起来比较困难，如：娃哈哈生产的白酒在市场除了经销商的库房外很少看到，有许多人认为是经销商和销售人员没有做到，但是我觉得这不是经销商和销售人员单方面问题，企业是有影响力，但是在终端客户和消费者心中娃哈哈是销售水的企业，在突然之间出现的白酒，这给终端客户和消费者在一时无法理解和接受，企业、经销商和销售人员首先要做的是让终端客户和消费者说娃哈哈不是只有水这样的产品，还有白酒这样的产品。这样做不一定会成功，因为这样企业的竞争转向了白酒市场，也许在大家的共同努力下会改变消费者对企业固化的看法，但是企业在消费者心中整体形象都改变了，形成了拿主业和副业在赌，这样会造成企业没有主次，也许会在副业成功时主业走向了衰退，也许副业没有成功主业进了“万丈深渊”无法回头，因为你的企业形象在消费者心中改变的同时也会浑浊了企业在消费者心中的形象，失去了消费者对企业的依赖和信任。

　　一个企业在做一个行业内的产品时它的目光和精力都比较集中，但是涉及的行业多了后精力、物力、财力等都分散了，自己的竞争对手成了市场上企业所涉及行业的所有厂家，变成了一个“孤家寡人”，没有竞争企业不会有形成快速的发展。当初在百事可乐要可口可乐收购时可口可乐没有答应，这样形成了两乐之间的激烈竞争，在激烈的竞争中双方都在快速发展，形成了在碳酸饮料中强强的第一军营，也有了今日大家众所周知的两乐，我们假设当初可口可乐收购了百事可乐，在当今市场看不到百事可乐是当然，那么在没有百事可乐的竞争下可口可乐的发展会有这么快的速度吗？一定是不会的，在我国乳品市场蒙牛和伊利的发展是我们身边最好的见证。但是在大家都成了“敌人”后你也会出现寡不敌众的情况，不战先败。另一方面企业自身也没有那么大的精力，新疆德隆在番茄酱上是老大，选得副业在全球市场都是一个热点的产品，但是我们看一下它的产品：食品加工业、制造业、农业、水泥生产与矿业开发、旅游业等，每一个产品之间没有牵连，是一副麻将桌上很好的牌，十三不靠，但是胡的可能性也不是很大。在财力不足情况下大多的企业又不愿放弃自己选择的美好产品和自己所谓抓住的难得的机会，就经常出现拆东墙补西墙事情，拿主业赚来的钱搞副业，当主业出现了危机再也找不到一个弥补，主业、副业一起倒下无法回力。