六年前，邂逅健力宝一名分厂销售总监，席间此人讲：“别以为你们外企有什么了不起，我去可乐当总监不一定能当好，让你们可乐的总监来我们健力宝当老大他也干不了”。

　　当时我还在可乐当销售主任，听这番话，当然是非常不入耳，多年后走出外企，作民营企业，然后以顾问的身份合作了大小几百家企业，方知此君当年所言不虚。

　　做经营，内资，外企真的是各有各的打法，而且招数章法迥然不同，骤然换位，绝决对无法适应。

　　中国功夫PK西洋拳，千差万别，孰优孰劣？本文大题小做，聚焦经销商政策这个话题，从合作定位，考核方向，管理方法几个主要层面。揭示内外资企业经营差异的冰山一角。

　　先来看两个典型案例

　　案例一：某国际领先饮料企业年度经销商政策。

　　1. 授予a经销商制定区域内，b品牌系列产品的独家经销权。

　　2. 如果经销商不能完成厂家规定的销量指标和市场建设指标，厂家保留在此区域增设经销商或者直营市场的权利。

　　3. 双方在平等协商的基础上，达成共识，经销商自愿履行专销承诺，并且自愿遵守厂家的指定区域和指导价格，凡经销商违反市场秩序、指定区域、价格约定、专销承诺者，厂家有权按照公司制度对经销商予以经济处罚乃至取消经销资格、并且保留进一步追究损失赔偿的权利。

　　4. 经销商的工作指标以及返利奖励政策如下：

　　·返利组成

　　 每销售一件奖励0.3元/箱，准期付款再奖0.3元/箱，专销（不经销指定竞品）再奖0.3/箱元；

　　 发现砸价、冲货、付款不准时、违反专销约定的，第一次扣全年返利0.1元/箱，第二次扣全年返利0.3元/箱，第三次扣全年返利0.5元/箱。

　　·奖励组成

　　 积分制：年销量任务完成积5分；

　　 指定下辖外埠区域开户率（下线市场的分销商和批发网络建设）达80%以上积2分；

　　 大卖场供货及陈列合格80%以上积1分；

　　 铺货率抽查合格积2分。

　　案例二：某内资化妆品企业在美容化妆品博览会上的经销商激励政策。

　　·美博会上当场打款10万元，公司即刻赠送一辆价值3万元的小货车；

　　·经销商获赠奖品的同时，要再交一万元现金保证金；

　　·保证会后6个月内完成30万元的销量和回款；

　　·如果经销商不能按照约定完成30万元任务量，厂家有权利不予退还保证金；

　　·如果经销商能够在六个月内完成30万元销量、公司在第七个月退还给经销商双倍保证金金额的货品；

　　·完成任务的经销商，如果在六个月之内的进货货款里面含2万元防日晒产品、可再享受等价值的防晒霜产品赠送；

　　仔细看看这两个经销商政策，不知道大家看出什么端倪没有？这两个实例，各自代表在经销商管理问题上西洋拳和中国功夫的典型思想，看似平时的语句，其实句句蕴含杀机，各中奥妙，下文详述。

　　中外经销商政策制定对比差异一、合作定位的差异

　　西洋拳：

　　大型外资企业在中国做生意，非常注重法律意识，所以会在合同里面玩文字游戏，动不动就是十几页文本而且中英文对照，看的经销商汗流浃背，厂家则在合同条款上占尽主动权。

　　在和经销商的合作过程，外企体现了强烈的“殖民思想”，他们给经销商的真实定位不是“上帝”，更不是“战略合作伙伴”，而是经济耐用的执行工具，一旦这个工具不适合企业要求，随时可以干掉而且不用承担任何法律后果。

　　请看在案例一、某国际领先饮料企业年度经销商政策的第一、二条款

　　——授予a经销商制定区域内，b品牌系列产品的独家经销权

　　——如果经销商不能完成厂家规定的销量指标和市场建设指标、厂家保留在此区域增设经销商或者直营市场的权利。

　　分析：

　　西洋拳的招数讲究是市场精耕细作，但是，大部分经销商或多或少都存在自己的网络空白点——